LED顯示屏精益思想是從顧客端開始，由此往回推，把任何不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)定義為浪費(fèi)。
精益管理的目的是通過持續(xù)消除浪費(fèi)、波動(dòng)與僵化，努力在盡可能最短的時(shí)間內(nèi)把價(jià)值奉獻(xiàn)給顧客。有些理念是所有精益企業(yè)所共通的，這就是我們所謂的精益理念，精益理念中，有些和許多傳統(tǒng)組織中流行的理念正好相反。

　　拉動(dòng)是主動(dòng)的思維方式，推動(dòng)是被動(dòng)的思維方式。拉動(dòng)是為達(dá)成目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的積極行動(dòng)，是一種內(nèi)在的力量促使事物發(fā)展，相反推動(dòng)則是在外力的逼迫下被動(dòng)的做事方式。兩者的效果有什么不同？舉一個(gè)實(shí)例，將一根珍珠項(xiàng)鏈展開放在桌面上，我們想將這根珍珠項(xiàng)鏈向一個(gè)方向移動(dòng)一段距離，這個(gè)展開的珍珠項(xiàng)鏈好比一個(gè)流程，每顆珍珠是流程的節(jié)點(diǎn)，要到達(dá)的位置就是流程的目標(biāo)。如果我們拉動(dòng)與目標(biāo)方向相同的一段移動(dòng)會(huì)很容易將項(xiàng)鏈移動(dòng)到指定位置；如果我們在相反的一段推動(dòng)項(xiàng)鏈，結(jié)果又將如何呢？這就是拉動(dòng)與推動(dòng)效果的不同。什么是拉動(dòng)的源？目的與目標(biāo)、個(gè)人追求、工作標(biāo)準(zhǔn)、客戶要求等就是拉動(dòng)我們生活和工作的力量源。

　　“拉動(dòng)”是精益管理中很關(guān)鍵的理念。“拉動(dòng)式計(jì)劃”是精益生產(chǎn)中物料與計(jì)劃排產(chǎn)的靈魂，“拉動(dòng)式計(jì)劃”就是計(jì)劃只下達(dá)到最后工序，后工序拉動(dòng)前工序，而“推動(dòng)式計(jì)劃”則是前工序推動(dòng)后工序，這樣就不可避免延長生產(chǎn)周期，延誤交貨。

　　在工作和生活中拉動(dòng)的理念至關(guān)重要，她決定了工作績效的大小和人生目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)本人多年對(duì)企業(yè)的考察和研究，發(fā)現(xiàn)多數(shù)國人的理念是推動(dòng)式的，甚至我們的社會(huì)機(jī)制和企業(yè)機(jī)制也成為“推動(dòng)”理念的溫床。比如我們提倡的“人人平等”和“政府補(bǔ)助”導(dǎo)致國人形成依賴心態(tài)，不去積極進(jìn)去，而是坐等別人資助，這樣就喪失了自我發(fā)展的動(dòng)力，國營企業(yè)的衰敗足以說明這個(gè)問題。在日常生活中，很多人說“80后”“90后”是一個(gè)很頭痛的問題，這類人大多追求享受，不愿意辛苦與付出，缺乏責(zé)任心和上進(jìn)心，之所以出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果本人認(rèn)為與這代人父母的溺愛有很大關(guān)系，一味滿足他們的低等需求，沒有幫助他們樹立追求目標(biāo)，優(yōu)越的生活條件使他們喪失了進(jìn)取的動(dòng)力。毫不夸張的說，中國在這個(gè)問題上是要付出慘痛代價(jià)的！

　　顯示屏制作的過程與結(jié)果的辯證

　　過程是結(jié)果的必要條件，過程做的好，結(jié)果不一定好；但過程不好，結(jié)果肯定不好。中國有很多企業(yè)推行精益管理但收效甚微，究其原因就是國人喜歡搞運(yùn)動(dòng)，說大話，喜歡設(shè)想和奢望，但很少落實(shí)到行動(dòng)上，所以做事往往雷聲大雨點(diǎn)小，龍頭蛇尾。付之于行動(dòng)落實(shí)到過程是實(shí)實(shí)在在的，是需要長期堅(jiān)持的，是要付出辛苦的，所以人們不愿意落實(shí)到過程。

　　精益管理是一個(gè)持續(xù)改善的經(jīng)營過程，一蹴而就、一勞永逸的想法是不現(xiàn)實(shí)的。

　　大不是美；小而靈活才重要

　　精益轉(zhuǎn)型的目標(biāo)之一就是縮短產(chǎn)品交貨周期，讓企業(yè)能更快速地回應(yīng)顧客變動(dòng)的需求。這牽扯到如何設(shè)計(jì)核心流程和組織結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造價(jià)值流動(dòng)，信奉規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理的主管會(huì)利用昂貴的設(shè)備來生產(chǎn)大批產(chǎn)品，從而降低單位成本，對(duì)他們來說，精益方法看來不可思議。

　　面對(duì)相同問題，秉承精益理念的人見解會(huì)大有不同。以登機(jī)為例，如果沒有廊橋，就會(huì)用大巴一批批從候機(jī)樓運(yùn)送乘客上飛機(jī)，你得在候機(jī)樓等大巴，在大巴上等最后一名乘客上車，然后在停機(jī)坪上排隊(duì)登機(jī)，這個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)的特色是停滯而不是流動(dòng)。現(xiàn)在我們來看看如何應(yīng)用精益理念來解決這個(gè)令旅客不滿的問題。如果用小巴來回多趟運(yùn)送就能減少旅客的等待時(shí)間，這固然會(huì)導(dǎo)致較高的資本投資，薪資負(fù)擔(dān)也會(huì)加重，但卻能通過更好的服務(wù)，大大增加提供給旅客的價(jià)值。

　　一線才是創(chuàng)造價(jià)值的地方

　　當(dāng)你走進(jìn)超市，你會(huì)希望趕緊找到商品，結(jié)帳時(shí)不要排隊(duì)太長，找不到某件商品時(shí)，你會(huì)需要一個(gè)親切的店員，告知你東西放在哪里。身為顧客你不在意超市昨晚送了幾次貨，收銀員受過多少培訓(xùn)，或該零售店追蹤哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，當(dāng)然超市需要所有這些條件才能把價(jià)值奉獻(xiàn)給你，但他們不會(huì)構(gòu)成你購物體驗(yàn)或價(jià)值觀感的一部分，但是管理者往往很難理會(huì)。他們必須調(diào)整自己的角色，以及在各項(xiàng)工作間的時(shí)間分配，以確保一線作業(yè)能流暢進(jìn)行，并能在顧客端創(chuàng)造價(jià)值。

　　在企業(yè)經(jīng)營過程中越靠近顧客的流程端點(diǎn)創(chuàng)造的價(jià)值越大。嚴(yán)格說來管理是運(yùn)營的必要條件，是創(chuàng)造價(jià)值的輔助活動(dòng)，如果管理沒有效果那是經(jīng)營中的極大浪費(fèi)。在生產(chǎn)制造型企業(yè)中真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤的是一線的操作員工。

　　組織里的每個(gè)人要了解自己的行動(dòng)能如何促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成

　　假設(shè)某家公司向來加班量都很大，但由于需求下降，公司不再需要這些昂貴的額外產(chǎn)品，而習(xí)慣領(lǐng)加班費(fèi)的員工，得先要了解公司為什么取消加班，然后才能接受這種改變。取消加班的同時(shí)，要讓員工感受到其他好處，比如工作保障。管理者必須坦誠以待，不僅說明變革的必要性，還要贏得信任，并幫助使員工個(gè)人利益與公司利益保持一致。這樣的一致是必要的基礎(chǔ)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，員工才能培養(yǎng)起精益理念，擔(dān)任起精益管理所要求的責(zé)任。

　　對(duì)問題不僅治標(biāo)，更要治本

　　在不穩(wěn)定的運(yùn)營系統(tǒng)中，員工會(huì)把大部分時(shí)間用于被動(dòng)地應(yīng)對(duì)問題，久而久之他們就變成救火高手，他們的行為會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，而救火也成了文化的一部分。相反在精益環(huán)境中，問題是不可容忍的，而不穩(wěn)定也令持精益理念者所反感。任何損失來源都會(huì)追溯到其根本原因，進(jìn)而通過設(shè)計(jì)加以排除，以避免再度發(fā)生。

　　問題是改善的機(jī)會(huì)，而不是責(zé)備的借口

　　以懲罰為基礎(chǔ)的制度會(huì)很快變得具有壓迫性，會(huì)引來反叛與顛覆。如果孩子因?yàn)槌姓J(rèn)錯(cuò)誤而遭到羞辱，他們就會(huì)學(xué)到最好是保持靜默，裝作什么事都沒有發(fā)生。在工作場所也是如此，殺雞儆猴絕非長久之道，員工只會(huì)自己把頭低下，不要出來露臉。更為糟糕的是，他們會(huì)掩蓋問題，事事都只呈現(xiàn)好的一面，報(bào)喜不報(bào)憂，當(dāng)問題發(fā)生的時(shí)候，就不可能發(fā)現(xiàn)和解決問題，最后甚至?xí)囵B(yǎng)出否認(rèn)的文化，員工在工作上沒有充分參與，也不會(huì)全心促進(jìn)各項(xiàng)改善。

　　由于精益改善會(huì)堅(jiān)決降低組織中各層面的浪費(fèi)，因此必然會(huì)暴露出組織中存在的種種問題，而其中的挑戰(zhàn)，就在于要以歡迎的態(tài)度來面對(duì)所浮現(xiàn)的問題，并想辦法加以解決。